Chúng ta nên làm gì?
Chúng ta có 2 cách tiếp cận để giải quyết những vấn đề trên. Cả 2 cách đều được lấy từ cuốn sách Peopleware mà tôi đã từng giới thiệu, cùng với cuốn sách “First Break All The Rules” – một cuốn sách mà những người làm quản lý và nhân sự nên đọc. Tôi viết bài viết này cũng là nhờ lấy thông tin từ 2 cuốn sách trên.
Cách thứ 1: tôi gọi là “sửa chữa nhẹ”. Chúng ta sẽ điều chỉnh lại những ảnh hưởng của cái thang theo hướng tích cực.
Cách thứ 2: tôi gọi là “làm lại hoàn toàn”. Tôi sẽ trình bày về cách này ở phần sau.
Sửa chữa nhẹ có nghĩa là chúng ta tạm chấp nhận sự tồn tại của cái thang, nhưng sẽ “tùy biến” nó lại một chút. Quan điểm thông thường bảo rằng chúng ta chỉ được phép tiến lên trên cái thang (hoặc có thể rẽ trái hay phải tùy theo chúng ta có thiên hướng quản lý hay kỹ thuật, nhưng cuối cùng thì cũng phải đi lên). Vậy thì chúng ta sẽ thêm một lựa chọn nữa khi leo thang: nếu ai không thích leo lên trên thì có thể leo ngang!
Nghĩa là mỗi người sẽ được khuyến khích đi sâu vào lĩnh vực mà họ đang làm. Không nhất thiết phải giỏi mọi thứ trong thời gian ngắn mới được đánh giá cao, thay vì vậy mỗi người cần tìm cái mình thích nhất và có khả năng nhất, rồi tập trung phát triển để mình trở nên xuất sắc nhất trong lĩnh vực đó.
Sau đây tôi sẽ trình bày cụ thể chúng ta sẽ cần làm thế nào và hệ quả sẽ ra sao.
1) Trả lương theo đúng năng lực
Chắc chắn những gì tôi trình bày ở trên sẽ khiến bạn phải nghi ngờ ngay: thực tế tuy phũ phàng nhưng nó phải là như vậy. Manager thì quan trọng hơn developer nên lương cũng cao hơn developer. Vì vậy ai cũng muốn thăng tiến để làm manager. Suy cho cùng thì ai lại chẳng muốn địa vị cao và lương cao!
Đúng vậy, tìm một manager tốt thì khó hơn rất nhiều so với tìm được developer tốt. Để trở thành manager tốt thì cũng cần nhiều thời gian, nhiều kỹ năng hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, cho nên lương trung bình của manager phải cao hơn lương trung bình của developer.
Nhưng sẽ thật sai lầm nếu cho rằng lương của mọi manager đều phải cao hơn lương của mọi developer. Nếu công ty trả lương dựa trên nấc thang mà nhân viên đang đứng, thì không sớm thì muộn mọi nhân viên sẽ cũng xô đẩy nhau vào cuộc đua leo thang không có kết thúc hậu.
Trở lại câu chuyện bóng đá một chút. Thật ra ngay cả những đứa nhỏ cũng hiểu làm tiền đạo thì có giá hơn làm hậu vệ. Tiền đạo ít khi thi đấu đủ 90 phút, lại chạy ít hơn, nhưng lúc nào cũng nhận lương cao hơn, giá trị chuyển nhượng cũng cao hơn, và luôn được hâm mộ hơn so với hậu vệ. Vậy thì ai lại muốn làm hậu vệ?
Câu trả lời là có. Đó là những hậu vệ xuất sắc. Thể thao, đặc biệt là bóng đá, có một hệ thống lương bổng tốt mà những ngành khác nên học tập. Nó khuyến khích những hậu vệ giỏi luôn nỗ lực để xuất sắc hơn, thay vì cắm cúi rèn luyện để trở thành những tiền đạo trung bình. Họ hiểu rằng làm hậu vệ xuất sắc thì lương cao hơn làm tiền đạo trung bình. Dĩ nhiên, họ cũng hiểu ở cùng trình độ cao như họ thì những đồng nghiệp trên hàng tiền đạo sẽ có lương cao hơn, hợp đồng quảng cáo nhiều hơn, khả năng đạt giải thưởng (như Quả bóng vàng chẳng hạn) cũng sẽ lớn hơn. Nhưng điều đó không làm họ quan tâm, bởi vì họ hiểu rằng mình sinh ra không phải để làm tiền đạo xuất sắc.
Tương tự như vậy, trong bóng đá thì lương trung bình của huấn luyện viên luôn cao hơn lương trung bình của cầu thủ. Mourinho có mức lương mà rất nhiều cầu thủ ở Chelsea phải thèm muốn. Các cầu thủ Việt Nam hẳn sẽ phải e dè trước mức lương của ông Riedl. Nghề huấn luyện viên cũng có tuổi thọ cao hơn nghề cầu thủ.
Nhưng chẳng có mấy cầu thủ muốn kết thúc sự nghiệp cho nhanh để trở thành huấn luyện viên. Bởi vì trở thành cầu thủ xuất sắc đối với họ thì khả thi hơn, và khi đó họ cũng có thu nhập cao hơn so với việc trở thành huấn luyện viên làng nhàng.
Chúng ta nên làm như vậy trong ngành phần mềm. Chúng ta vẫn giữ những nấc thang như vậy, nhưng sẽ trả lương sao cho những người xuất sắc ở nấc thang bên dưới sẽ có lương cao hơn so với những người bình thường ở nấc thang bên trên.
Lấy ví dụ ở công ty Merrill Lynch. Theo như tác giả Marcus Buckingham và Curt Coffman của cuốn sách “First Break All The Rules” thì lương cao nhất mà một người cố vấn tài chính có thể nhận được là 500 ngàn đô la một năm. Trong khi đó, lương thấp nhất của một giám đốc chi nhánh (vị trí cao hơn so với cố vấn tài chính) chỉ là 150 ngàn đô la. Vì vậy, nếu một cố vần tài chính giỏi muốn được thăng chức, anh/chị ấy phải chấp nhận rủi ro sẽ bị lương thấp hơn đi rất nhiều. Dĩ nhiên, ở khía cạnh còn lại, nếu trở thành giám đốc chi nhánh xuất sắc, lương của họ có thể lên đến hàng triệu đô la. Cuộc chơi rất công bằng.
Các cầu thủ xuất sắc hoặc cầu thủ gạo cội cũng phải cân nhắc rất nhiều khi chuyển sang nghề huấn luyện viên. Bởi vì ngay lập tức họ sẽ bị giảm lương so với khi làm cầu thủ. Nguyên tắc này khuyến khích những người giỏi trở nên giỏi hơn, và loại bớt những người chỉ nhằm vào thu nhập cao mà không cần tài năng ra khỏi cuộc chơi.
Cũng có nhiều người phải đối cách làm này. Họ nghĩ rằng cách làm hiện tại đỡ tốn kém hơn. Trả nhiều cho manager (có số người ít) và trả ít cho developer (có số người nhiều hơn) thì sẽ tiết kiệm hơn so với làm ngược lại. Họ nghĩ rằng chỉ cần manager giỏi thì cũng có thể quản lý được một tập thể developer trung bình.
Một tập thể developer trung bình thì kết quả cuối cùng sẽ là trung bình, cho dù manager có là ai. Người manager sẽ phải mất nhiều thời gian để “hốt” những hậu quả và sai sót mà những developer để lại. Họ sẽ giẫm lên chân nhau. Một số người, đặc biệt là manager, thậm chí phải dành thời gian để lao vào coding thay cho những người không có khả năng. Cơn ác mộng này hẳn ai trong chúng ta cũng từng một lần biết qua.
Nếu một manager xuất sắc mà tập thể thì kém cỏi, kết quả sẽ thế nào? Không khó phải đoán, vì kinh nghiệm cho thấy kết quả của tập thể đó cũng sẽ rất kém cỏi. Điều duy nhất mà manager xuất sắc làm tốt hơn manager kém cỏi trong trường hợp này là dù thất bại, các thành viên cũng vấn thấy vui vẻ vì đã làm việc chung với người manager xuất sắc, vì họ đã học được nhiều điều có ích. Ngược lại, họ sẽ vô cùng tức giận và ganh ghét vì thấy người kém cỏi mà cũng được làm manager.
Khả năng duy nhất mà manager xuất sắc có thể làm là biến một tập thể có tiềm năng trở nên thực sự xuất sắc. Điều này thì manager trung bình hay kém cỏi không thể làm được.
Vì vậy, hãy trả lương cao cho những những developer xuất sắc, và trả lương cao hơn nữa cho những manager xuất sắc; đối với những người còn lại thì trả lương thấp hơn.
2) Mở rộng các nâng thang sang chiều ngang
Phần lớn các công ty phần mềm đều định ra bảng liệt kê các tiêu chí để đánh giá nhân viên. Trong đó, nó sẽ phân biệt rạch ròi đâu là sự khác biệt giữa developer với senior developer, với team leader, với manager, với senior manager. Chẳng hạn, senior developer thì hơn developer ở số năm kinh nghiệm và khả năng truyền đạt. Nhưng rất ít nơi nào có khả năng định nghĩa đâu là sự khác biệt giữa developer kém, đâu là developer trung bình, và đâu là developer xuất sắc.
Đánh giá như vậy thì buồn cười quá. Nếu dựa vào cách làm đó, tôi có thể nói rằng Trần Tiến Anh, cựu thủ môn của đội Thể Công giỏi hơn Ronaldinho nhiều. Ronaldinho chỉ biết đá ở vị trí tiền về tấn công hoặc tiền đạo. Nhưng Trần Tiên Anh thì “tròn trịa” hơn, bắt gôn thì hay, thình thoảng cũng đá được hậu vệ, khi nào có dịp đẩy lên đá tiền đạo cũng ngon lành chẳng kém tiền đạo mấy đội bóng phong trào.
Cách làm hiện nay đang phá hủy nghề nghiệp của tester, developer, và cả team leader, những người ở nấc thang bên dưới. Rất nhiều người làm testing và lập trình hiện nay đang hoang mang và chán nản, vì cho rằng những công việc này chẳng có gì phức tạp cả, ai làm cũng như ai. Là một người say đặc biệt say mê phần mềm và làm phần mềm, tôi không khỏi xót xa vì chuyện này. Ngay cả những người dọn dẹp phòng trong các khách sạn cũng hiểu được thế nào là người làm giỏi, thế nào là người làm dở, vậy mà chúng ta không chịu phân biệt đâu là developer giỏi và đâu là developer dở. Mà thật ra ngay cả những vị trí ở trên cũng đang xảy ra tình trạng tương tự đấy thôi.
Chúng ta nên chấm dứt tình trạng so sánh táo và cam, so sánh chó và mèo, so sánh tàu thủy và máy bay. Thay vì vậy, hãy so sánh những con mèo với nhau, chỉ rõ ra được đâu là mèo đẹp, đâu là mèo xấu; nuôi dưỡng và thưởng cho mèo đẹp để nó đẹp hơn, và không bao giờ khuyến khích nó trở thành chó nếu điều đó là không khả thi.
3) Thay đổi công việc phát triển phần mềm
Thực tình tôi cũng phải thừa nhận rằng với công việc phát triển phần mềm hiện nay, rất khó để khuyến khích mọi người phát triển theo chiều ngang được, dù đó là tester, developer, hay manager. Vâng, phần lớn chúng ta làm gia công phần mềm (outsourcing), và khi outsourcing, chúng ta không cần nhiều những developer xuất sắc như nước Mỹ, và về mức độ cũng không cần phải xuất sắc như những người hàng đầu ở Mỹ.
Trong tình hình hiện nay, một số nhỏ những cá nhân xuất sắc ở Việt Nam sẽ không tìm được vị trí của nấc thang thích hợp cho mình. Họ đang hoang mang không biết làm gì. Phần lớn họ quyết định ra nước ngoài học lên cao. Tôi chưa có khả năng bình luận về điều này, bởi vì tôi không may mắn được sinh ra trong số đó. Tôi đã và đang phải vật lộn với từng nấc thang đấy thôi, bắt đầu từ nấc thang thấp nhất đấy thôi
Nhưng ngay cả trong gia công phần mềm, vẫn còn rất nhiều khoảng trống để nhiều người phát triển sang ngang. Vấn đề là chúng ta có biết cách làm hay không. Tôi sẽ trở lại với đề tài này trong thời gian sắp tới.
4) Hiểu rõ bản chất của sự phát triển
Tuy vậy, cũng sẽ có nhiều người phản đối những gì tôi đã trình bày ở trên. Tôi đoán có lẽ họ xuất thân từ ngành nhân sự, vì cái thang sự nghiệp là sản phẩm của ngành đó, không phải là của ngành công nghiệp phần mềm. Tôi cũng đoán có lẽ họ nhiễm phim kiếm hiệp Hồng Kông nặng.
Trong phim kiếm hiệp, nhân vật chính của chúng ta sẽ luyện võ công từ cơ bản đến thượng thừa bằng cách bước vào một tòa tháp nhiều tầng. Ở mỗi tầng sẽ có các đối thủ với những sở trường khác nhau. Chẳng hạn, ở tấng 1, anh ta phải đối đầu với một cao thủ về khinh công. Anh ta phải rèn luyện để khinh công của mình vượt qua được đối thủ đó. Chiến thắng ở tầng 1 sẽ cho phép anh ta bước lên tầng 2. Ở tầng này, anh ta sẽ phải luyện kiếm pháp để đánh bại một cao thủ chuyên về kiếm. Cứ như thế, tấng 3 sẽ là đao pháp, tầng 4 là quyền pháp, tầng 5 là khí công, tấng 6 là trí lực, tầng 7 là phi tiêu ám khí, vân vân và vân vân. Khi vượt qua được tất cả các tầng và lên đến đỉnh ngọn tháp, anh ta sẽ trở thành cao thủ đệ nhất thiên hạ.
Quan niệm thông thường dạy chúng ta rằng đó là sự phát triển của con người. Chúng ta được khuyến khích chinh phục những cái chưa biết, những cái chưa làm, khắc phục những điểm yếu của mình. Chúng ta cần làm cho mình hoàn thiện hơn.
Sự thực thì chẳng ai có thể làm được như vậy. Mỗi người sinh ra đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Rất khó để chúng ta tự rèn luyện nhằm có thêm được những điểm mạnh mới, và càng không thể nếu chúng ta cố gằng tự sửa chữa điểm yếu để nó trở thành điểm mạnh.
Tất cả các vĩ nhân đều có khiếm khuyết. Họ không mất thời gian đi sửa chữa khiếm khuyết của mình. Thay vào đó họ tìm ra đầu là điểm mạnh của họ, tìm môi trường để điểm mạnh phát huy hết, và tìm những người cộng sự xuất sắc ở lĩnh vực khác để bù đắp cho khiếm khuyết của mình.
Tôi hiểu ra điều này sau khi đọc 2 cuốn sách ở trên, và nhất là sau khi cuộc trao đổi với một nhân viên trong công ty. Tôi hỏi:
- Định hướng nghề nghiệp trong tương lai của em như thế nào? Và rồi tôi thao thao về những cơ hội phía trước, nào là leader, manager, technical director,...
- Em thấy mình phù hợp với công việc chỉnh sửa và hoàn thiện lại những phần mềm sẵn có, để nó trở nên tốt hơn. Em thích được làm việc, nhưng quan trọng nhất là em thích được chơi game!!! – Nhân viên đó trả lời.
Tôi bị bất ngờ và chợt bửng tỉnh. Tôi đã quá ngu muội, tưởng tượng mình là đạo diễn trong bộ phim kiếm hiệp, và dựng cho người nhân viên này vai chính trong đó. Tôi lại đi khuyến khích nhân viên này kinh qua tất cả các tầng để trở nên hoàn thiện hơn, nhưng lại không hiểu người này muốn gì và có khả năng gì.
Bây giờ thì tôi đã hiểu. Người nhân viên của tôi không cần phải trở thành nhân vật chính trong bộ phim. Ngược lại, anh ta nên trở thành một trong các nhân vật phụ. Anh ta sẽ đi tìm xem mình thích cao thủ ở tầng nào nhất, và nếu đủ khả năng, anh ta sẽ ở lại tầng đó, rèn luyện để có thể trở thành cao thủ đệ nhất trong lĩnh vực đó. Có thể anh ta sẽ trở thành đệ nhất cao thủ khinh công, và như vậy anh ta không cần thiết phải luyện phép mình đồng da sắt làm gì nữa. Đơn giản là không thể được như vậy.
Anh ta sẽ ở lại tầng đó càng lâu càng tốt. Có lẽ anh ta sẽ không bao giờ đi lên những tầng phía trên của ngọn tháp. Điều đó là không cần thiết. Bởi vì anh ta là một người rất đặc biệt. Cuộc sống của anh ta không phải là ở ngọn tháp đó. Anh ta chỉ ở tầng 1 của ngọn tháp trong một phần nhỏ của cuộc đời, và trong phần lớn thời gian còn lại, anh sẽ ra ngoài ngọn tháp, chơi những thứ mình thích, làm những điều có ý nghĩa khác, rồi ở bên những người quan trọng nhất đối với anh ta. Đó là phần kết của bộ phim.
Chúng ta có rất nhiều chọn lựa
Còn một cách khác, tôi cho rằng triệt để hơn, đó là chúng ta hãy dẹp bỏ cái thang đó. Rõ ràng là nó vô nghĩa và nó đang làm sự nghiệp của nhiều người trở nên vô nghĩa.
Bất kỳ công ty nào cũng cần có sơ đồ mô tả bộ máy quản lý của công ty. Từ người thấp nhất đến người cao nhất. Sơ đồ này là phải có ở bất kỳ tổ chức nào. Nội dung của nó hoàn toàn giồng “bản vẽ” cái thang sự nghiệp mà chúng ta đang dùng.
Nhưng chúng ta không nên sử dụng nó đễ định hướng cho nhân viên phát triển sự nghiệp theo đó. Chúng ta nên tìm cách khác tốt hơn
Reduced: 89% of original size [ 571 x 421 ] - Click to view full image
